建筑公司市场开发范例(3篇)

建筑公司市场开发范文

【关键词】楼盘品质地产建筑师作用

“高房价而无高品质”是百姓对温州楼市的普遍看法。随着国家宏观调控政策的不断出台，消费者和房地产市场越来越成熟，对于温州的房地产企业来说，一个优胜劣汰的时代已然来临。温州的地产商也都充分认识到，只有练好内功，提升产品品质，才是企业生存和发展的根本。那么，制约温州楼盘品质提升的主要因素到底是什么呢？温州多数房地产开发企业在开发楼盘的过程中，只重视楼盘的“盖”与“卖”，而对影响楼盘品质的前期策划定位与产品设计定位重视不够；相应地，在企业人员的配备上，只重视建筑施工的技术人员与楼盘的营销策划人员，而忽略了地产建筑师在企业中的作用。以下，先从影响楼盘品质的主要因素进行分析，进一步探讨地产建筑师在楼盘品质提升中的作用。

一、楼盘品质的影响因素

从目前的发展水平看，高品质的楼盘应具备以下因素：1、准确合适的客户定位；2、合理实用的套型设计；3、绿色节能的建筑科技；4、和谐健康的立面形象；5、成熟完善的社区配套；6、舒适优美的小区景观；7、高效安全的安保体系；8、以人为本的物业管理。从以上因素看，影响楼盘品质的主要决定因素在楼盘开工之前就已经基本定型了，也就是说，前期的策划定位与产品设计是左右楼盘品质的关键因素。如果前期策划、产品设计出现偏差，施工质量做得再好，楼盘的品质也上不去，从这一角度讲，楼盘的品质是设计出来的，而不是概念炒作出来的。我们有时可以看到，同样地段的楼盘，有的销售火爆，有的无人问津，这里除了营销因素外，楼盘的品质起到了关键的作用。对房地产开发企业来讲，要想开发出高品质的楼盘，前期的策划定位与产品设计是至关重要的，而企业中能掌控前期策划定位与产品设计的技术人员必须是懂城市规划、建筑设计和景观设计的专业人员，地产建筑师往往是这一角色的较佳人选。

二、地产建筑师在楼盘品质提升中的作用

地产建筑师是指为地产商服务的、供职于地产公司的建筑师。由于我国过去计划经济体制的影响，以往建筑师大多都集中在建筑设计院。为了与从事建筑设计的建筑师区别开来，我们把服务于地产商的建筑师称为地产建筑师。地产建筑师对温州房地产界来说还是一个新名词，但对中国一些品牌地产公司来说，地产建筑师已经是其重要组成部份了，如深圳万科、杭州绿城、深圳金地和北京复地等。

随着房地产从营销时代向产品时代的过渡，楼盘品质的提升得到越来越多地产商的重视。在西方，由于各专业公司在自己的领域里非常专业，开发商的任务是获取土地和金融运作，前期策划、产品设计、施工、监理及销售等工作都分属不同的专业公司，这样的专业公司往往是由建筑师牵头的建筑设计公司。而在中国，房地产业的发展只有二十几年的时间，专业化分工远没有西方那么完善。中国现有的建筑设计公司仅能承担房地产开发全过程中的产品设计工作。地产商作为一个地块项目的全盘操作者，还需自己掌控从前期策划、产品设计、施工管理到销售服务的全过程。而中国大多数的开发商属于“半路出家”，对规划、建筑、景观等缺乏专业知识，房地产公司就需要一些从设计角度来掌控楼盘品质的专业人员来协调统领楼盘开发全过程的技术工作。这些专业人员既要有建筑师的专业素质，懂城市规划、建筑设计和景观设计，又要有职业经理人的经营眼光，懂前期策划、成本核算和市场营销……地产建筑师则是担任这一角色的理想人选。地产建筑师对楼盘品质掌控主要在以下几方面。

1、地产建筑师是产品前期策划的核心人物

地产建筑师在产品前期策划中的作用表现在两方面。首先，地产建筑师从场地的选址、建筑的规划、周边的环境、市政配套和经济指标等方面进行分析，以确定该项目开发的可行性。其次，在获取土地之后，地产建筑师从场地的规划、客户群的定位、建筑平面户型、小区景观、建筑总体风格和小区公建配套等方面提出专业意见，为楼盘的市场定位和品质奠定基调。

房地产项目具有投入大、周期长、受政策影响大的特点，因而需要有准确、超前的市场定位，准确的市场定位是房地产项目成功的保证。

2、地产建筑师的能够选择合适的设计单位

地产建筑师虽然具有建筑设计的专业知识，但并不需要亲自动手做设计，他的作用是以自己的专业眼光，选择适合的规划、建筑、景观等专业设计公司。有的公司善长做住宅，有的公司善长做公建，有的公司在文化建筑设计上有自己的强项，有的公司在景观设计上有独到之处。地产建筑师就是合理地整合设计资源，使设计配合比达到最优。

3、地产建筑师能做好设计质量与设计进度的控制

一方面，当前设计公司与开发商之间的关系是不平等的，设计公司为了设计业务，往往很难坚持自己的设计品味，容易迁就开发商。有的开发公司老板拿着出国拍摄的某个欧式古典建筑的照片，让建筑师按此模样设计，而这些豪华、繁琐、浪费、与时代气息和当地环境不相吻合的建筑往往成为设计败笔。另一方面，建筑师作设计一般是把建筑当艺术品来做，有的时候，建筑师为了名气特别注重视觉冲击力，而忽视了房产是产品这一概念，忽视了合理的性价比和开发商最初的产品定位。

在这两种情况下地产建筑师既要站在建筑师的专业立场上来掌控设计质量，又要站在地产商的角度来控制设计的最初定位。这种管理是为了保证前期的产品策划得以落实，使产品的定位不发生偏离。

楼盘作为产品，它需要自己的生产周期，地产建筑师要根据楼盘推出的最后期限，编排周密的设计计划、协调不同设计单位的时间，使各环节的设计按计划、有步骤的进行。

三、温州开发企业中地产建筑师的缺位

温州的开发商大多是从建筑施工等其它相关行业转行过来的，对建筑、规划、景观等方面缺乏专业知识。虽然在开发实践中积累了丰富的实践经验，但是地产建筑师所需要的专业知识不是通过短期培训和几个项目的积累就能达到的。随着房地产市场竞争的加剧，地产商要想以产品品质引领市场，没有专业的地产建筑师是很难做到的。虽然开发企业大都设有总工程师的职位，但是总工程师往往由土木工程师提任，其工民建的知识背景决定了其只在结构、施工、监理等方面具有优势。而温州有的地产商并不清楚地产建筑师与土木工程师的区别，盲目认为以总工程师负责技术，基本上就能解决地产开发全过程的技术问题。

由于开发商在城市规划、建筑设计和景观设计等方面缺乏专业知识与专业人才，对于产品的前期策划、总图规划和产品设计的定位只能交给设计院，设计成什么样就是什么样，开发商只能凭经验提一些设计要求，很难从楼盘的整体品质上来掌控。由于总图规划、建筑设计和景观设计分别由不同的公司完成，各公司之间又缺乏协调，往往造成总体风格不一致。

四、地产建筑师的缺位制约了温州楼盘品质的提升

相对温州楼市的“高价”来说，温州楼盘的品质很难说是高的。温州楼市一直存在着楼盘偏小、公建配套不齐全、套型设计不合理、建筑科技含量不高、楼盘同质化严重和室外空间景观差等问题。这使得温州楼盘的总体品质与国内先进城市存在着很大的差距。

客观地讲，温州一些注重品牌的开发商也已经认识到产品品质的提升是房开企业生存和发展的关键，同时也逐步认识到设计建筑师在产品品质提升中的作用，所以，有的开发商在楼盘设计之前邀请建筑师一起考察其他城市高品质的楼盘。但是，设计建筑师只能在设计环节掌控建筑设计的质量，而很难参与到项目开发的全过程。在温州真正聘用建筑师担任房地产公司的地产建筑师的企业还很少，地产建筑师在地产公司是缺位的。

缺位的原因主要在两方面。第一，地产商的重视程度不够，有的地产商认为结构工程师能解决许多实际的施工技术问题，而地产建筑师在公司里的作用比较虚，为了节省人力成本，能省则省。第二，在温州，符合地产建筑师专业要求的人才奇缺。

建筑公司市场开发范文

欧美以及日本的建筑设计业起步较早，一些企业已经有了百年历史，其业务范围遍布全球。纵观欧美日的建筑设计企业的发展历程可以发现，企业的发展模式是企业的核心．对企业的成长壮大起着至关重要的作用。目前，中国的建筑设计企业正在发展壮大，但是，由于起步较晚，在企业的发展模式上比国外同行略逊一筹，同时在开拓市场，承揽业务时又遇到国外同行的激烈竞争，因此．在发展中会遇到很多困难。一个好的发展模式能够引领企业的发展方向，使得企业在激烈的竞争中较快地发展壮大。本文试分析欧美以及日本建筑设计企业的可持续发展模式，以期对国内的同类企业有所借鉴和帮助。

本文所分析的可持续发展模式分为三个方面：企业的组织结构的可持续性、企业的业务和市场细分的可持续性、企业的长期战略的可持续性。

一、欧美日建筑设计企业的一般发展过程简述

纵观欧美以及日本的知名建筑设计企业，虽然主要从事的业务领域有所差别，但是走过的历程却大致一样。图1展示了建筑设计企业发展的四个阶段，图中：A为公司初成立时期：B时期公司已经初具规模，并且在公司的出生地占据了一定的市场份额，公司品牌得到了本地客户的认可；C时期公司在国内已经成熟，开始开拓国外市场；D时期公司已经占领了一定的国外市场，得到了部分海外客户的认可，并且在继续开拓中。

以美国的爱普斯顿国际有限公司(A.EpsteinSonsInternational,Inc.，公司成立于1921年)为例，爱普斯顿公司完成A-B过程用了大约10年的时间，这时期，凭借着勤奋和严谨的工作理念，爱普斯顿公司成功地在其出生地芝加哥市完成了一些具有代表性意义的项目，这些项目使得爱普斯顿公司在芝加哥市获得了较高的信誉。在之后的30多年里，爱普斯顿一直处于B-C阶段，即在美国全国范围内开展业务。爱普斯顿的第一次海外扩张是在1966年（法国爱普斯顿公司成立）。目前，爱普斯顿公司处于D阶段，并且已经进驻中国这个庞大的市场①。

如图1所示，在企业的总体发展层面上，通过对诸多欧美日先进建筑设计企业的分析，可以发现，对于一个建筑设计企业，以下几点是尤为重要的：①要有一个好的企业理念，并且始终贯彻执行；②用专业化、多元化、国际化的发展战略指导企业的发展，专业化可以促进多元化，而这二者对于企业的国际化发展是至关重要的。为了实现专业化和多元化，需要有一支强大的并且思想活跃的设计师以及技术人员队伍；③任何一个项目都有可能成为企业发展史上的里程碑，出色地完成每一个项目，才能够树立起企业的名誉，才能更好地继续开拓市场；④在发展过程中应逐渐培养企业独特的文化，这一文化能够使企业员工团结一致，努力工作并且以企业为荣。

二、欧美日建筑设计企业组织结构的可持续性

对建筑设计企业而言，其组织结构是至关重要的，这是在企业成立之初就形成，并且随着企业的发展不断更新和完善的。因此，只有组织结构可持续，企业本身才能够永续地发展下去。组织结构的可持续性，指的是如何选择恰当的企业类型，以及如何合理地设置企业内部机构的组织方式，以使得企业能够较好地发展下去。

欧美以及日本的建筑设计企业发展至今，一般有两种组织形式：事务所形式和公司制。这两种形式的建筑设计企业各有所长，在企业内部合理地设置各个部门，都能使得企业的组织结构具有可持续的特点。

事务所的方式较为灵活，这是事务所最重要的特点。事务所给了设计师更多的个人空间，能够突出设计师的设计理念，并且能够激发设计师的创作灵感，只有充分地发挥事务所这一特点，才能够将大量优秀的设计师汇集在～起，这是事务所之所以具有可持续性的最为关键的原因。国际上较为知名的美国SOM设计师事务所、捷得设计师事务所和德国的WSP设计师事务所都是采用的这种组织形式。SOM.捷得以及WSP在成立之初都是几个合伙人共同成立的小型事务所，但是目前都已经成长为业务范围遍及全球的大型事务所。设计师事务所发展壮大的方式是在各地设立分支事务所，每个事务所又拥有各自的设计师，这些事务所既能够自己承揽项目，义能够在总部的统一协调下进行合作。比如SOM事务所，除芝加哥的总部事务所外，还在纽约、旧金山、波特兰、丹佛、洛杉矶、休斯敦、波士顿和华盛顿设立分所，拥有1800多名设计师和丁程师②。由此可见，设计师事务所这种组织方式确实具有很强的可持续性，具备成长壮大从而能与大型的设计公司抗衡的潜力。

对于公司制的建筑设计企业，纵观欧美日的建筑设计公司，可以发现，这些公司的内部结构都比较简洁，更加强调“设计和建筑”，而行政机构则较为精简。以英国的合乐集团(HalcrowGroupLtd.)为例，合乐集团作为一家百年的建筑设计公司，在世界各地拥有众多分支机构，但其总部只有8个分管行政事务的部门，其他的各个部门都是按照公司的业务颔域来进行设置的。不仅合乐集团，国外成熟的建筑设计企业在部门设置上大都精简行政机构，并且突出其业务领域。这种突出公司业务的组织方式使得公司的重心在于业务的开展，对公司的可持续发展是至关重要的。

三、欧美日建筑设计企业市场和业务细分的可持续性

实施专业化、多元化和国际化的发展战略是一个建筑设计企业走出国门，到海外开拓市场，从而谋得企业的可持续发展所必须的。要想实施这样的发展战略，就有必要对本企业所从事的业务领域进行细分，同时对自己要开拓的市场进行地域上的划分。

建筑设计业的业务领域千差万别，对其进行细分，找出自身的优势，并且进行专业化的分工，是一家建筑设计企业取得可持续发展所必须经历的过程。对设计领域进行专业化的分TJ，能够使得各个设计师各司其职，充分发挥不同领域的设计师的专长。同样，对世界市场进行细分，找出自己开拓的重点，对企业的可持续发展也是颇有裨益的。

下面以日本GK公司为例说明建筑设计企业的专业化分工，图2显示了日本GK公司的组织方式，从中可以看出，CK公司对各个设计领域进行了较为细致的专业化分工，这种专业化的分工能够使得不同领域的设计师能够专注于自己领域的发展，有利于同一领域的设计师进行设计知识和经验的交流。同时，又有利于不同领域的设计师协同合作，设计出更高质量的作品。

与之相同，美国的SOM和捷得设计师事务所也拥有各自的特长，比如SOM事务所善于设计并建筑高质量的办公楼…，捷得设计师事务所善于进行“场所制造”[2]。同样，英国的合乐集团也在5个不同的方面拥有专业化的特长，分别是：水环境和动力、不动产、交通运输、海上事务以及咨询业③。可见，欧美日的知名的建筑设计企业都非常重视对业务的专业化细分。专业化的分工能够使得建筑设计企业扬长避短，经受各种各样的竞争，从而可持续地发展下去。

同样，对世界市场进行细分，也是建筑设计企业谋求可持续发展所需要解决的问题。当今的世界是一个多元的世界，虽然市场广大，但是由于各个地区发展水平的不同，对于建筑设计产品的需求必然存在着差别。因此，根据自身的能力以及专长，对世界市场进行细分，找出各个地区不同的需求，确定重点开拓的市场，对企业的发展是至关重要的。以英国的合乐集团为例，合乐集团就将世界市场分为8个不同的区域，分别是：英国北部以及爱尔兰、英国南部、欧洲以及中亚地区、中东地区、北美、拉丁美洲、亚洲、大洋洲④。然后对这些市场进行分析，选择能够实现自己发展目标的市场，重点开拓。

四、欧美日建筑设计企业发展战略的可持续性

企业的发展战略是企业的长远发展计划，直接关系到企业能否持续的发展下去。由于企业所属地区的差异和企业所处的发展阶段的差异，不同的企业会有不同的发展战略，但是，企业的发展战略必须符合本产业在世界范围内的发展趋势。比如，由于资源的逐渐耗竭和环境的日益恶化，建筑设计企业在进行设计或者建造时就必须与资源和环境相和谐。另外，由于建筑设计企业是靠软实力进行竞争的，企业的长远发展战略就要以提高自身的软实力为主。

欧美以及日本的知名建筑设计企业都非常重视自身的发展战略的可持续性，这也是它们在几十年甚至上百年的发展过程中长盛不衰的原因之一。以英国的合乐集团为例，合乐集团将自身的远期发展战略分为7个部分，分别是：①在企业所选择的业务领域里，建立起强大的竞争优势；②继续不断的向“合乐”这一品牌投资，使自己保持市场领导者的地位：③提高自身的影响力，同时提高自身的商业效率；④鼓励雇员的进取精神；⑤用商业的方法实现自己所创立的价值观；⑥向股东提供可观的回报；⑦成为行业中最受欢迎的雇主⑤。容易发现，这些发展战略都是为了提高合乐集团的软实力，从而让其能够长期可持续地发展下去。

五、欧美日建筑设计企业的可持续发展模式对中国同行的启示

目前，建筑设计业在中国方兴未艾，是一个朝阳产业，这跟中国目前对建筑设计服务的大量需求是分不开的。中国的建筑设计企业在激烈的国际竞争中也取得了较好的发展，在2008年的榜单中，有20家中国内地企业入围国际工程设计200强，营业收入13.04亿美元（不包括国内收入）占200强企业国际总营业收入的2.5%。但是，国内的建筑设计企业与欧美日本等地区的知名企业相比，还存在着较大的差距。

通过对欧美以及日本先进的建筑设计企业的分析，可以发现，这些企业的可持续发展模式对它们的成长壮大起到了至关重要的作用。学习并且借鉴这些国外的成功企业的可持续发展模式，对于中国的建筑设计企业而言，是大有裨益的。

根据前文的分析，以下三点是值得国内的同行业借鉴的。

（一）精简组织结构，将设计以及设计思想放到核心地位

目前，在中国内地，多数的建筑设计单位采用的都是设计院的T作方式。关于这一点，德国WSP设计师事务所的主设计师吴钢说：“作为设计师，我不认为国内设计院的工作方式完全不对，也不认为德国的工作方式就完全正确。在中国，面对如此大规模的建设，德国那种小型事务所的工作模式肯定不是完全可行的”。但是，不论何种方式，成功的建筑设计企业所采用的组织形式，必然能够更加地突出设计师的设计理念，更加能够激发设计师的创作灵感，同时能够促进设计师之间的交流与合作。

国内的建筑设计单位行政科室繁多，与国外先进的同行相比，这样的组织方式不利于设计师发挥其设计思想。因此，可以借鉴国外先进的同类企业的组织方式，在组织上突出“设计”，突出“设计思想”，这样有利于设计师发挥其创造性，同时有利于设计师之间进行交流与合作。只有将“设计”和“设计思想”放在首位，建筑设计企业的组织结构才更加的可持续。

（二）进行专业化细分并且找出自身的优势

建筑设计行业涉及面很广，包括设计和建筑，同时又和勘察业以及咨询业相互渗透。每个方面又分为很多不同的类型，如设计又分为室内设计和室外设计，建筑又包括城市建设、交通建设、水环境建设等。一家建筑设计企业不可能涉及所有的领域，必然要从中选择适合自身发展的领域．重点培养，形成自身的竞争优势。

在图1所示的建筑设计企业的发展过程中，国内的建筑设计企业多数还处于B-C阶段，即有了一定的规模，开始在国内其他地区开拓市场的阶段。国内的建筑设计企业要想走出“出生地”，在其他的省市开展业务，会遇到为数众多的同行的竞争，没有一定的优势是无法与对手竞争的。

从国外成功的建筑设计企业的发展历程可以发现，要想开拓其他地区的市场，无论是国内的还是国外的，必须在某些业务领域有所专长。换言之，对建筑设计业的领域进行专业化的细分，使得自身在若干个专业领域内占有竞争优势，才是建筑设计企业的成功之道。

（三）制定符合自身的发展规划

建筑设计业是服务业，目前在中国是一个朝阳产业，其发展能够促进国家第三产业的发展，促进国家的产业优化升级。国内的建筑设计企业起步晚，又遇到国外的同类企业的强烈竞争，因此，必须制定符合自身的可持续的发展战略，才能够在激烈的竞争中立于不倒之地。

建筑设计企业之间的竞争主要是软实力的竞争，因此，其发展战略必须致力于提高企业的软实力，诸如优化企业的组织结构，提高员工的专业水平等。同时，处于不同发展阶段的企业会遇到不同的问题，而且国内的企业和国外的企业所处的地理环境和人文环境都不同，因此，必须根据自身的情况制定相应的发展规划。

建筑设计企业是地球环境的设计者，在中国经济高速发展，同时面临着较为严重的环境污染和破坏的情况下，其发展战略除了提高自身的实力以外，也必须与自然环境和谐相容，走“绿色设计”的道路，才是可持续性的发展道路。口

参考文献(References´)：

[1]沈琦，李芳芳．SOM建筑设计事务所大中国地区业务总监SilasChiow：社会责任是建筑设计师的第一要义[N].建筑时报，2008-09-26.

建筑公司市场开发范文篇3

立足主业多元发展提升企业综合竞争能力**工程公司（2005年2月18日）各位领导、各位同仁：新年好！新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表**工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力我们**工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装*以及市政工程总承包*资质的施工企业。2003年底完成了企业产权制度改革。**工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。2004年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16%，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、**市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、**市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展**工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力近十多年来，总体看**工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使**工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了**工程公司的企业管理体系。公司在进行iso9001质量体系认证的同时，组织进行了iso14001环境管理体系和gb/t28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。**市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身